2011、2021两次创新模式，两次创造不可能，最终成为行业转型样本。
2011年夏天，一批中国企业家飞往了日本、美国。
他们来自刚刚创造了交易额破纪录的房地产行业，此次把目光投向起步更早、容量更大的日、美市场，目的是向当地品牌企业前辈，学习可参考的市场成熟路径。
这些人中，包括正在筹备新业务的熊林。
2011年之前，住房租赁市场还处于C2C阶段：中介只负责撮合交易，房东只想把房子整租出去。熊林计划投身租住领域，将分散在市场上的个人出租房源“产品化”，组团队、成立机构去跟个人房东“拿房子”，然后做产品化改造，配备服务，把C2C变成C2B2C模式，把当时处于灰色地带的市场透明化。
美国同行回答他：“你们这个模式不可能成功”，从几千个小区的上万名个人业主手中拿房、改造、拆分、出租，分散的房源和租客会形成非常高的人力、维护、管理成本。
“他们可能对这个市场不太了解，对我们这个团队也不太了解。”熊林和创始团队决定坚持自己的判断。
当时，住房租赁市场供需两端进入史上最快的“增量扩张”期。熊林判断，这个高活跃度、增长潜力巨大的市场，“并没有被大多数的商业机构定位成一个模式，或者值得去做的领域，大家都还在传统房地产开发逻辑里。”
从美国回来几个月后，这个平台正式上线了第一批房源，并敲定了品牌名字：自如。中国长租行业的新纪元自此开启。
自如将核心动作聚焦在三个方面：
一是产品，将原本分散、按整套出租的房源，以间套形式释放出来，并对房源进行统一改造、标配家具家电，更好适配单人到情侣及小家庭等主流租房人群，大幅提升房源利用效率。
二是服务，提供保洁、维修等租期服务，实现租住品质的可控与稳定，让“租到好房”从概率事件变为可预期的结果。
三是科技，一方面将房源信息全面线上化，提升看房体验和效率，另一方面通过大数据与算法优化供需匹配链路，让租客需求与房源特征精准对接。同时，利用科技推动租赁服务从粗放运营走向精细化管理。
在自如创立之前，传统租赁市场的“C2C”模式长期处于“散、乱、低效”的状态，自如让行业看到了“B”端在其中能发挥的价值。自此开始，房屋租赁从传统的低效、非标模式迈向规模化、专业化新阶段，在中国一线和新一线城市，租房体验像线上订酒店一样简单。住房租赁行业第一次改变了底层逻辑。
随着自如铺好标准化运营的底层架构，市场口碑和商业模式被验证，长租行业迎来了高速发展。但自如提出，是时候要做改变了。
2021年，熊林决定推翻沿用10年的模式，全面向“增益租”转换，把自如变成一家资产管理公司。
“理论上把每一个业主当作他拥有一栋五星级酒店，或者是经济型酒店，我们像管理一个酒店一样，来帮您规划未来十年这个房子应该怎么进行出租。”熊林说，这是一次底层逻辑的变革。
外界不解，像2011年创立时一样，再一次告诉自如“行不通”。切换模式的第一个月，自如从月均收房5000套，骤降到只有213套。
但市场很快印证了熊林的判断。2021年之后，租赁市场快速下行，大量的租赁企业没能扛住，倒下了。而自如因为提前完成了模式转型，健康地活了下来。目前，自如运营房源已有70%以上切换到了增益租。
此前，租赁企业为了获得更高的回报，不断拼规模、拼资金，尽可能多掌控一个区域的租赁资源，拿到市场定价权。但四年前，自如带头转向挖掘运营价值，用增益租构建了一个稳健的模式，成为中国专业化住房租赁市场健康发展的新坐标。
熊林认为，所有的趋势都是不断积累的结果，做企业不能靠运气。“企业增不增长从三个维度看，一个是规模，第二个是质量，第三个今天多数人都不看重这个，但我自己其实挺看重的，就是你的岁数。”
企业也有自己的年轮和生命，经验、能力和风险都是不断累积的结果。
10月13日，在自如一座拥有百年银杏的四合院落里，自如和36氪两位创始人展开一场对话，讲述自如14年来的成长和转变。
这14年，也正好是中国房地产跌宕起伏的阶段。这段大叙事中，自如作为其中一个重要领域的核心参与者，像一棵树一样，用年轮记录着风雨和四季轮换，把它变成了自己的增长与韧性。
以下为自如董事长、CEO熊林与36Kr CEO冯大刚的对话实录（经整理，有删减）：
01
14年前做别人不做的事，自如第一次改变租住市场的底层逻辑
冯大刚：自如是不是中国最大的房东？
熊林：不应该这么讲。
冯大刚：那自如是什么？
熊林：提供高品质居住产品和服务的一家科技公司。
冯大刚：为什么要强调它是一家科技公司？
熊林：因为从第一天开始，自如就是做产品、服务，通过科技来让大家获得更轻松租住体验的。
冯大刚：14年以前开始创立这个品牌的时候，一定有一个畅想，要做一个什么样的业务、有一个什么样的商业模式？
熊林：我和左总其实是通过咨询项目认识的，我们俩的思维模式非常像，会为一件事情准备很长时间。首先我们去美国、日本看外部的情况，了解这个行业的公司有什么样的形态，是从什么阶段起步的。另外一个是看自己内部，其实从一个咨询顾问的角度很容易去看到这样的机会。
冯大刚：在自如做之前，市场中有没有类似的公司做类似的事情？
熊林：没有。
冯大刚：他们为什么不做？
熊林：在中国的居住领域，租赁在很长一段时间并没有被大多数商业机构视为一种商业模式，大家都是在传统房地产开发逻辑里。我们看到的是中国存量房、二手房的增长，有大量的房子已经建出来了，这些房子实际上大部分都是拿来卖的，但是已经开始出现一些房子变成出租，我们判断这个趋势会越来越大。
在中国租赁市场，有两类供给：一类是我们今天看到的成千上万小区，3.5亿套房子中的一部分被拿出来出租。还有一部分才是类酒店、类商业的模式。供给很多，需求也很多，但是它们之间存在非常大的错配。
02
十年让租房像订酒店一样简单
冯大刚：怎么看待散落在各小区的零散房源，当时房子品质、服务品质不太好对吗？
熊林：这就是专业化住房租赁机构在行业中的价值所在。
第一个，也是最核心的，是真正理解用户和房东的需求，在供给端和需求端之间，进行相应产品化的改造和包装。
比如自如第一个产品是“自如友家”，就是把北京、上海最典型的，也最难出租的三居室按间出租。同时，房东和租客在居住品质需求上存在不匹配，你要租的房子不是我想租的那种，所以不仅要进行产品改造，还要进行品质提升。
第二个，一个很重要的因素是服务，强调服务是在于不动产在一个很长的周期里，需要通过服务把资产全程维护好，保证每一间房子在退租后，仍然以很好的状态去出租。
第三个，把科技应用放在很重要的地位，如今在中国租房和在美国租房在效率上有极大差别，在中国，租房已经像订酒店一样简单。通过产品、服务、科技，构成了今天的高效率和高出租率。
冯大刚：你当时判断中国租房市场有多大规模？
熊林：坦率来讲，我们并不会这样去看，有时候商业上的所谓足够大的规模其实跟自己没有太大关系。和绝大多数创业团队一样，在创业初期，自如几乎没有定目标，那时候总感觉太忙了，人永远都不够。
03
2021年，主动进化的“增益租”带来韧性增长
冯大刚：一个典型的业主，是怎样和自如合作的？
熊林：分两个阶段，十年前和十年后，这也是我们公司最大的变化。十年前我们最简单的模式就是告诉房东，您的房子交给我们来管理，我们给你多少钱，然后每月肯定会按时给你打款，我们把那个叫作“省心租”模式。
这几年转型的模式叫“增益租”，理论上把每一个房东当作他拥有一栋五星级酒店或者是经济型酒店，我们会认为这一套房子是他很重要的资产，我们像管理酒店一样，来帮业主规划未来十年这个房子应该怎么进行出租。
通过专业的管家，在5-10年里持续服务和维护，无论业主最终选择自住、出售或继续出租，都能获得稳定且更好的收益。
在不动产领域，酒店、商业写字楼等有着经历成熟周期、经验沉淀下来的好模式，在商业模式上，自如希望对标这类历史上大规模成熟的资产管理方式来完成模式转变。
冯大刚：一开始尤其是在品牌刚开始的时候，大家是不是认为没听过不放心，怎么能把房子交给别人，一交交5年。
熊林：我们有一个投资人，他就问我，为什么要投你们公司。我说您出租房子吗，他说出租。我说您的房子会越来越旧吗，他说会。我说您未来10年会越来越忙吗，他说会。我说您花在打理房子上的时间会越来越多吗，愿意花更多吗？他说不会。我说我们就是干这个的。
冯大刚：但他也可能会说，我的房子会越来越值钱，因为房价越来越贵了，我今天一下包给你5年我可能会吃亏。
熊林：我们今天不讨论房价高低，就探讨不动产资产在其生命周期内的顶层价值。土地建成房子后，从首次装修开始，到30年、50年，每十年会经历一次装修。所以对于房龄超过30年的中国房子，单从出租角度看，很难想象它到40年时会更好出租。
冯大刚：当然。
熊林：所以你对房屋当然需要不断地去投入。
冯大刚：那翻新的成本是谁来承担？
熊林：在前10年的时候，我相信大家对投入是更不会有共识的，所以我们在前十年几乎都是由自如来投入。我们的商业模式就是，我们投入这部分钱，我们增值部分就由自如来拿到。但是2021年以后新的转型，我们把这个服务的价值说清楚，并且根据管得好不好来收取相应的费用。所以现在新的模式里面，其实由房东来去承担这个过程。
冯大刚：这个能数据化吗？假如我作为一个房东，有没有一个数字比如我自己出租和交给自如出租，能多赚多少？
熊林：我们做过一个测算，同样的一套房子，如果你是自行出租，在五年时间内我们希望给房东的收益起码在15%以上。
冯大刚：我想任何一个平台，都有买方和卖方平衡的问题，到底倾向于哪一边？比如说租客希望越便宜越好，业主希望越贵越好，作为平台怎么来平衡这两边？
熊林：我觉得这个就是所有做双端平台的业务模式里面，最重要的就是你要看你在中间到底创造了多少价值。也就是所谓刚才讲的，房东端多收益了15%，这15%从哪里来的？是从所有的客户多交的房租来的吗？这是一个灵魂的问题。
冯大刚：不是吗？
熊林：我们今天这么来看这件事情，我们实际上多出来里头核心在于几个，房子是一个时间乘空间的产品，也就是说，最重要的是空置，当大量比如平均房屋出租周期45天和它是30天的时候，其实省出来的15天是平台创造出来的价值。
冯大刚：同意。
熊林：所以我相信每一个平台它能够最后被市场接受，是因为它额外创造了一些价值，它也一定不是简单地把这方让渡给那方。
冯大刚：自如做增益租转型最主要的原因是什么？是因为服务越来越重，不可持续，还是因为需求发生了变化，还是其他哪些原因？
熊林：第一，一个包租的模式，在今天所有的商业角度来看，都没有一个提供资产管理服务的模式来得更美；第二，我是觉得团队要折腾，自如团队的总经理都是10年来自己培养起来的，这时候是对团队加压力和加难度的最好时间，所以是基于这个去做了转型。
2021年这个转变，本来觉得是一个锦上添花或者是好上加好，今天来看是个救命的转变。2021年之后整个所有的企业能感知到的，是一个完全不一样的环境，它成了一道分水岭。
04
新周期，自如增益租将第二次改变行业底层逻辑
冯大刚：我想知道，自如靠什么来抵御风险？
熊林：经过四年的转变，2025年对我来说更加笃定，整个自如资产规模总量里面，我们从原来前十年100%都是省心租的那种模式，到现在70%已经变成了增益租模式，就是资产管理服务，大家一起来共享收益、共担风险的模式。
其实我会明显地感觉到，一方面从业主对整个市场客观的认知越来越强，接受程度也越来越强，房地产整个走势不一样、资产变更旧、我自己的投入要更省心。另外一个维度，我们在这样一种服务模式里让自己变得更简单，变得更可承诺。
我们对自己、对行业的意义可能就在这，还是要走出更长期一点、更稳健可持续的模式出来。
冯大刚：快进行结尾的时候我想聊一下左总，由于您跟他一起创业很多很多年，左总也是我们非常喜欢的一个企业领袖，能不能讲一讲跟他的故事。
熊林：他创立这几个品牌、公司，经常问我们的就是作为公司，在这个国家、这个城市，有你和没你有什么不一样吗。
冯大刚：是。
熊林：我们也希望在新的未来发展里面，能把这些进一步通过自己的实践去丰富它，然后让它的这些精神延续，也会带着他的愿望往前走。
冯大刚：就像今天院子里面那棵树，一百多年的一棵树，这棵树放在这儿非常适合今天的主题，我们在做一个很有价值的事情，然后要坚持很长的时间，它就会让世界变得越来越好。
熊林：谢谢你，我们会继续努力。
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